Tú no eres esa persona. Tú tienes un equipo, un jefe, clientes, reuniones que aparecen de la nada y gente que toca tu puerta (o tu Slack) cada quince minutos. Tu día, seamos honestos, lo llenan los demás.

Por eso el time blocking clásico te ha fallado. No porque seas indisciplinado, sino porque intentaste blindar el 100% de un día que nunca fue 100% tuyo. Bloqueaste dos horas para «trabajo estratégico», cayó una urgencia, y el bloque se evaporó. Lo intentaste tres veces, no funcionó, y concluiste que «esto no es para mí».

Déjame proponerte otra forma. Después de años acompañando a gerentes con agendas imposibles, armé un método que sí aguanta la realidad de un líder. Lo llamo Bloques Blindados, y se sostiene en tres decisiones.

Primera: blinda el 30%, suelta el 70%. El error de origen es querer controlar todo el día. No vas a poder, y pelear esa guerra solo te frustra. Así que da vuelta la lógica: no bloquees para protegerte de las interrupciones, bloquea para proteger lo poco que es realmente tuyo. En la práctica, apunta a blindar apenas un 30% de tu semana, dos o tres horas al día, a veces menos, y entrega conscientemente el otro 70% a lo reactivo. Suena a poco. No lo es. Un gerente que de verdad protege el 30% correcto rinde más que uno que «trabaja» el 100% apagando incendios.

Segunda: bloquea por rol, no por tarea. Aquí está el corazón del método. La pregunta no es «¿qué tengo que hacer?», sino «¿qué es lo que solo yo, como líder, puedo hacer?». Responder correos no lo es, alguien más puede. Estar en cada reunión no lo es. Lo que solo tú puedes hacer es pensar la dirección del equipo, tomar las decisiones difíciles y desarrollar a tu gente. Esas son las tres cosas que, si no las blindas, no las hace nadie… y son justamente las que definen si creces como líder o te quedas siendo un ejecutor con mejor sueldo. Tus Bloques Blindados son para eso. No para vaciar la bandeja de entrada.

Tercera: comunica y amortigua. Un bloque que solo tú conoces no está blindado; está a merced del primero que te escriba. Así que haz dos cosas. Comunica: dile a tu equipo «de 9 a 11 estoy en trabajo de fondo, salvo nos invadan los extraterrestres, lo vemos a las 11». La gente respeta lo que entiende, y de paso les enseñas a resolver sin ti (que es, otra vez, hacerte cargo de desarrollarlos). Y amortigua: deja a propósito espacios vacíos en tu agenda para absorber las urgencias. Parece contradictorio dejar huecos, pero es al revés: si no reservas un colchón para lo reactivo, lo reactivo se come tus bloques blindados. El buffer no es tiempo perdido; es lo que mantiene en pie todo lo demás.

Reflexionemos juntos y hagámonos cargo: ninguna de las tres decisiones es sobre una app, un color en el calendario o una técnica de moda. Son decisiones de liderazgo antes que de productividad. Porque el problema de fondo casi nunca es que no sepas usar Google Calendar. Es que no has decidido qué merece de verdad tu tiempo, y sin esa claridad, cualquier hueco lo llena la urgencia de otro.

Ahí está la trampa que veo una y otra vez en mis mentorías: líderes brillantes, cracks, que terminan la semana agotados y con la sensación de no haber avanzado en nada propio. No les falta esfuerzo. Les falta blindaje. Le están dando el 100% de su tiempo a las prioridades de todos, menos a las suyas y a las de su equipo. Y esto no se arregla con un tip. Se arregla decidiendo, con intención, cómo vas a liderar tu tiempo antes de que alguien más lo haga por ti.

Si sientes que tu semana la escriben los demás y quieres recuperar el control, no en teoría, sino en tu agenda real, con tus reuniones y tu equipo, es justo una de las cosas que trabajo en mis procesos de mentoría: ayudar a líderes a pasar de vivir apagando incendios a dirigir de verdad. Escríbeme o agenda una sesión conmigo en Mentorías con Alfredo. A veces, recuperar tu semana empieza por una sola conversación.

Solo tenemos una vida profesional. Que sea extraordinaria.

Alfredo

Si eso te resuena, quiero decirte dos cosas. La primera: no eres el único, ni de lejos. La segunda: no es tarde. Pero sigue leyendo, porque hay un matiz que puede ayudarte.

Casi nadie llega a los 40 sin un plan por vago. Llega por lo contrario: por trabajador. Te pasaste los 20 y los 30 ejecutando, respondiendo, siendo el confiable, el que saca la chamba. Diste el 100% cada día… en el trabajo de otros, en las metas de otros, en la agenda de otros. Y asumiste, sin darte cuenta, que el plan iba a aparecer solo. Que la empresa te lo iba a dibujar. Que un buen jefe te lo iba a marcar. Que con hacer bien tu trabajo, bastaba.

Y déjame decirte algo: muchas empresas en Perú y Latam tienen un plan de desarrollo para ti… hasta que llegas a jefe. Después no hay más, o las probabilidades disminuyen. Ahí, como dice la frase, lo bailas con tu propio pañuelo. Y creo firmemente que nuestro modelo educativo tampoco ayuda, porque te enseña a ser empleado y no empleable. Pero de ese tema hablaré otro día.

Y aquí está el matiz que te prometí. Cumplir 40 sin un plan no es una sentencia; es un despertar. Y déjame ponerme romántico con una frase que encontré en TikTok: «si crees que ya no eres joven, justamente hoy eres lo más joven que volverás a ser. Punto.» Con esa juventud llegas a esta esquina con cosas que a los 25 no tenías: te conoces, sabes en qué eres bueno y en qué no, tienes experiencia real, una red de contactos (si la tienes; lo que quizás no tienes es estrategia), cierta estabilidad, criterio. No estás empezando de cero. Estás empezando desde un campamento base altísimo, solo que nunca miraste el mapa.

Los 40 son el mejor momento para, por fin, elegir la dirección con los ojos abiertos y con más criterio. No como un enamorado adolescente, sino con algunas cicatrices encima, con uno o dos «divorcios» profesionales en el cuerpo. A esta altura ya sabes qué sí y qué no.

Pero para eso tienes que soltar una mochila que pesa mucho: la culpa. El «debí empezar antes», el «cuánto tiempo perdí». Esa historia se siente como responsabilidad, pero en realidad es una trampa: te tiene mirando hacia atrás, gastando en lamento la energía que necesitas para caminar hacia adelante.

Hacerte cargo, una de mis frases preferidas, tanto que tengo una comunidad con ese nombre, no es castigarte por lo que no hiciste. Es tomar las riendas de lo que sí puedes hacer desde hoy. La única pregunta útil no es «¿por qué no empecé antes?», sino «¿qué voy a hacer en el próximo año de mi vida profesional, y qué me va a permitir eso para el año siguiente?».

Un plan, en el fondo, son tres claridades:

1. Dónde quieres estar (o mejor, quién quieres llegar a ser)
2. Qué distancia hay entre ese lugar y donde estás hoy, y
3. Cuál es el siguiente paso concreto. Nada más.

Lo interesante es que casi todos empezamos al revés: por las tácticas. «¿Hago un MBA?», «¿me cambio de empresa?», «¿aprendo tal herramienta?». Preguntas válidas, pero prematuras. Primero el destino, después el vehículo. Sin destino, cualquier curso o cualquier salto es solo movimiento que se siente como avance.

Te dejo una idea incómoda: si tú no decides tu desarrollo, alguien lo decide por ti. Tu empresa, según lo que le convenga. Las circunstancias, según lo que caiga. El azar. Y a los 50 no querrás estar teniendo esta misma conversación, con diez años más de «ocupado» encima.

Así que no, no llegaste tarde. Llegaste justo a tiempo para dejar de improvisar tu carrera. Los próximos años pueden ser los mejores de tu vida profesional, pero eso no pasa solo. Pasa cuando decides que va a pasar, y te haces cargo.

Si sientes que este es tu momento de sentarte, por fin, a dibujar ese plan, y de hacerlo acompañado, no a ciega, es justamente lo que hago en mis procesos de mentoría: ayudar a profesionales a pasar de «estoy ocupado» a «sé hacia dónde voy». Escríbeme o conoce en qué consiste aquí. La conversación que ordena los próximos años suele empezar en la primera hora.

Solo tenemos una vida profesional. Que sea extraordinaria.

Alfredo Alfaro

Hoy, 28 de julio, Fiestas Patrias, quiero dedicarle este artículo a desmontar una frase que llevamos décadas repitiendo sin cuestionarla:

«El peor enemigo de un peruano es otro peruano.»

La escuchamos en almuerzos familiares, en comentarios de colegas de trabajo, en programas de radio, en las redes. Y con cada repetición, la vamos convirtiendo en una verdad heredada. Un mantra silencioso que muchos peruanos cargamos sin darnos cuenta.

Pero después de casi dos décadas acompañando líderes y equipos en empresas peruanas desde First People Consulting, tengo cada vez más claro que esa frase es falsa. Y que se ha vuelto un problema estratégico para nuestro país. Porque las palabras que repetimos, terminan siendo los relatos que sostenemos. Y este relato en particular nos ha estado boicoteando durante generaciones. Nos ha hecho creer que estamos condenados al individualismo, al recelo, a la desconfianza. Que «así somos».

Y no es cierto. Nunca lo fue. Y hoy tengo pruebas concretas para demostrártelo.

Empecemos por el principio: el ayni no fue una idea moderna

Nuestros antepasados, los incas, ya tenían la respuesta al problema del individualismo. Le llamaban el ayni. Un principio simple y poderoso: hoy por ti, mañana por mí. El ayni no fue una moda. Fue un sistema social sofisticado que sostuvo a una civilización durante siglos. Y lo más importante: está inscrito en nuestro código cultural más profundo, aunque a veces se nos olvide.

La colaboración no la inventaron los libros de management. La practicamos nosotros hace más de 600 años. Somos un pueblo con una tradición milenaria de trabajo colectivo.

Entonces, ¿por qué seguimos repitiendo que el peruano es enemigo del peruano?

Prueba viva: nuestra gastronomía es hija de la colaboración, no de la competencia

Hace unas décadas, un grupo de chefs peruanos —Gastón Acurio, Pedro Miguel Schiaffino, Rafael Osterling, Virgilio Martínez, Mitsuharu Tsumura y muchos otros— tomó una decisión que cambió el destino del país.

Decidieron unirse en lugar de competir.

Compartieron recetas, técnicas, secretos que en cualquier otra industria habrían sido guardados bajo llave. Reconocieron públicamente al agricultor andino, al pescador de Punta Sal, al productor de cacao amazónico. Pusieron al Perú por encima de su propio ego personal.

¿Y cuál fue el resultado?

• En 2025, Perú fue elegido Mejor Destino Culinario del Mundo por los World Travel Awards, por 12ª vez.
• Maido, el restaurante nikkei del chef «Micha» Tsumura, fue coronado como el mejor restaurante del planeta en The World’s 50 Best Restaurants 2025. Es el segundo restaurante peruano en lograrlo, después de que Central de Virgilio Martínez lo hiciera en 2023.
• El sector gastronómico peruano genera cerca de 200 millones de dólares anuales en ingresos turísticos, según PromPerú.

Lima ni siquiera es una ciudad con estrella Michelin. Y sin embargo, tenemos al mejor restaurante del mundo.

¿Cómo lo logramos? No fue con individualismo. Fue con una generación de chefs que decidió jugar en equipo por una causa mayor: poner al Perú en el mapa.

Prueba viva 2: nuestros surfistas nos enseñan cómo se ganan los mundiales

Mira ahora a nuestros surfistas. En 2023, la Selección Peruana de Surf se coronó campeona mundial por equipos en los ISA World Surfing Games realizados en El Salvador. No fue la primera vez: es la cuarta vez que lo logramos (2010, 2014, 2016 y 2023).

El equipo estuvo conformado por Lucca Mesinas, Miguel Tudela, Alonso Correa, Sol Aguirre, Daniella Rosas y Arena Rodríguez. Ganamos por apenas 23 puntos de diferencia sobre Francia. Y hay algo que necesitas entender de esa hazaña.

El título mundial por equipos en surf se gana sumando los puntos individuales de cada miembro del equipo.

Todos aportaron. Todos sumaron. Ese es el modelo mental que nos hace campeones.

Y ahí entra el rol del líder peruano

Si los chefs decidieron colaborar y hoy tenemos al mejor restaurante del mundo, si los surfistas suman puntos y ganan mundiales, la pregunta es evidente:

¿Qué están haciendo los líderes peruanos en sus empresas para replicar esa fórmula?

Nuestro rol hoy es claro: crear sinergias entre áreas que se ven como rivales, fomentar competencia sana que empuje a todos a mejorar, y sostener meritocracia real donde el que aporta más, crece más.

No es magia. Es liderazgo intencional. Y es lo que va a definir qué empresas peruanas se vuelven referentes en la próxima década, y cuáles se quedan atrapadas en el «así somos».

Reflexión final para este 28 de julio

César Vallejo, uno de los poetas más grandes que ha dado nuestra tierra, escribió una frase que resuena con particular fuerza hoy:

«Hay, hermanos, muchísimo que hacer.» Fíjate en algo importante: dijo hermanos. En plural.

No dijo «hay, hombres, muchísimo que hacer». Ni «hay, personas». Ni «hay, individuos». Escogió hermanos. Porque sabía, con la sabiduría profunda del poeta, que lo grande no se hace solo. Se hace juntos.

Y esa es la conversación que necesitamos abrir hoy, en un país que está atravesando desafíos enormes en talento, en productividad, en cohesión social, en confianza institucional. Un país donde el 62% de la fuerza laboral joven no está proyectando quedarse en su empresa más de dos años. Un país donde la rotación juvenil lidera en LATAM. Un país donde los líderes se están quemando en silencio.

Nada de eso lo vamos a resolver repitiendo que «el peruano es enemigo del peruano». Al contrario: cada vez que lo repetimos, hacemos más lejana la solución. Vamos a resolverlo cuando volvamos a lo que siempre supimos hacer: ayni. Colaborar. Sumar. Reconocer al otro. Jugar por el nosotros.

El problema nunca fue nuestra capacidad. Fue creernos el cuento de que estamos condenados a jalarnos entre nosotros.

Y hoy, en Fiestas Patrias, quiero invitarte a algo simple: deja de repetir esa frase. No solo en tus conversaciones, sino especialmente en tu equipo, en tu empresa, con tus hijos, con las próximas generaciones.

El peruano no es enemigo del peruano. Junto a otro peruano, es imparable..punto.

Un abrazo desde el Perú,

Alfredo

Antes de contarles lo de esta semana, un asunto urgente: el Mundial me está costando plata.

Vengo apostando partido por partido con lógica, estadística y previas hasta la madrugada. Resultado: cero. Cristian, en cambio (sí, el mismo Cristian), apuesta a lo loco, muchas veces solo para llevarme la contra, y va ganando más que yo. Ayer le atinó a un 2-1 que nadie en su sano juicio habría jugado. Él se ríe, yo sufro, y encima cobra.

En fin, no vine a hablarles de fútbol. Vine a contarles algo que esta semana me costó más caro que las apuestas.

Porque venía haciendo la tarea. Después de lo del almuerzo me propuse «depositar» en la gente, como me enseñó el mentor: saludar aunque no necesitara nada, quedarme cinco minutos más, preguntar y de verdad escuchar. Y algo pasó: la gente empezó a notarme. Lo cual está buenísimo… hasta que te notan de más.

Porque un martes, mi jefe me llamó a su oficina.

Aquí una aclaración sobre mi jefe. Se llama Renato, pero no quiere que le digan jefe. «Díganme Renato, aquí somos horizontales», dice, desde su oficina, que es la única con puerta. Tiene una frase de coach para cada ocasión: «salgamos de la zona de confort», «el error es aprendizaje», «mi puerta siempre está abierta». La puerta, en efecto, siempre está abierta. Lo que no está tan claro es qué pasa cuando entras.

Ese martes cruzó las manos como en un TED Talk, o como si fuera a meditar.

Martín, quiero crecer como líder. Y para eso necesito feedback real, sin filtros. Dime con toda confianza: ¿qué estoy haciendo mal? Soy cero rollos, aquí no pasa nada.

Sonreí. Por dentro, me quedé frío.

Porque sí tenía cosas que decirle. Un montón. Que cambia de opinión tres veces por semana. Que felicita a quien habla más fuerte, no a quien trabaja mejor (ejem, Cristian). Que su «puerta abierta» se cierra apenas le dices algo que no quiere oír. Y que su perfume a lavanda me da alergia, jaja.

Pero de mi boca salió un glorioso:

Eh… no, todo bien, Renato. Buen liderazgo, la verdad. Quizás mejorar un poco el tema de las urgencias, pero eso es por el negocio, por lo dinámica que es la industria.

Buen liderazgo, la verdad. Me odié un poquito.

Salí de ahí con la sensación de haber perdido una oportunidad y, peor, de haber mentido con una sonrisa. Así que hice lo que hace cualquiera que no quiere pensar solo: fui a buscar a Raquel, de Marketing, la más sensata que conozco, y le conté lo que acababa de pasar. Sin dejar de teclear, me contestó:

Hiciste bien. Le dices que todo bien, lo dejas contento y listo. Mejor llevar la fiesta en paz, Martín. El que dice la verdad en la oficina termina mudado a un escritorio cerca del baño. Además, ¿te acuerdas de las peleas con tu ex cada vez que te ponías sincero?

Y sí. Me acordé. Cada vez que era sincero con ella, terminaba sintiéndome el culpable. Sin darme cuenta, aprendí que ser sincero salía caro. Que era mejor tragarse las cosas. Spoiler: no era mejor.

Con esa duda encima, ya saben a dónde fui. Café de siempre, seis de la tarde, mi mentor llegando con su media sonrisa.

Le conté todo: el «díganme Renato», el «buen liderazgo la verdad», el consejo de Raquel. Esperaba que le diera la razón a alguno. En cambio, me miró y soltó:

A ti y a Raquel les falta carácter para ser directos y objetivos. Si sigues así, no vas a ascender, Martín.

Y acto seguido, sin despeinarse, le pidió un alfajor al mozo. Me suelta esa bomba y se pide un alfajor como si nada. Así es él.

Tomó su café, sin apuro. Odio cuando hace eso.

Feedback es cuidar a alguien diciéndole la verdad. No lo haces para desahogarte ni para quedar bien. Lo haces porque te importa que la persona mejore. Callar no es amable, Martín. Es cómodo. Y no es lo mismo.

Me quedé pensando en Raquel. En mi ex. En todas las veces que confundí guardar silencio con ser buena gente.

Y remató:

El punto no es si le dices o no le dices a Renato. Es cómo se lo dices, y para qué. Si es para hundirlo, mejor cállate. Si es para que crezca, le debes esa conversación.

Salí distinto. Todavía muerto de nervios, ojo. Porque una cosa es entenderlo en un café, y otra muy distinta es tocar la puerta (abierta, siempre abierta) de Renato y decirle la verdad.

Pero eso es la próxima semana.

Martín

Después del café con mi mentor me quedó dando vueltas una idea: si las decisiones no se ganan solo en la reunión, entonces se cocinan antes, afuera, en los pasillos, en los almuerzos, en esas conversaciones sueltas donde Cristian siempre anda metido. Y yo, que me voy apenas termino mi chamba, y que además evito la oficina como quien evita a su ex en un edificio compartido, jaja, nunca estoy ahí.

Conclusión: tenía que hacer network. Y aquí viene mi problema número dos.

Odio hacer network. Siempre me pareció medio falso: acercarte a alguien con una sonrisa de más para, en el fondo, sacarle algo. «Hola, qué tal, cuánto tiempo… oye, casualmente, ¿no conocerás a alguien en tal área?». Me daba roche solo de imaginarlo. Es más: las veces que fui a un evento, mi «network» se reducía a hacerme pata de dos cosas: mi celular y la mesa del coffee break. Y algo me dice que no soy el único. A los peruanos nos da un roche particular eso de acercarnos a conocer gente: o no sabemos qué decir, o nunca lo ponemos en la agenda, o seamos honestos, preferimos mil veces quedarnos en casa viendo una serie antes que ir a un evento de la empresa.

Así que cuando salió el almuerzo de áreas, esos donde juntan a gente de Finanzas, Comercial, Marketing y Operaciones «para integrarnos», dije: es hoy. Hoy hago network como los grandes.

Craso error prepararme como para un examen.

Llegué al menú de la esquina con tres frases ensayadas en la cabeza y una misión clarísima: conectar con Rodrigo, de Comercial, que según sabía tenía llegada al gerente que yo quería impresionar. Todo el almuerzo lo pasé maniobrando para sentarme cerca de él. Cuando por fin lo logré, solté mi mejor imitación de Cristian: manos, pausas, sonrisa, «qué buena esa campaña que lanzaron el mes pasado».

Rodrigo, amable, me siguió la conversa. Y yo, en vez de dejar que fluyera, fui directo al grano como quien cobra una factura vencida:

Oye, y hablando de eso… ¿tú no me podrías presentar al gerente Vásquez? Es que tengo unas ideas que quiero mostrarle.

Silencio. De esos que duran medio segundo pero se sienten un año.

Rodrigo sonrió, dijo «claro, cualquier cosa te aviso». El «cualquier cosa te aviso» universal que significa nunca y giró a hablar con la María de Marketing sobre el partido del domingo. Del que yo no tenía nada que aportar, porque había pasado toda la comida calculando cómo caerle bien en lugar de, simplemente, estar ahí.

Me quedé masticando mi seco y mi orgullo en partes iguales.

Esa tarde volví al café. Mi mentor ya me esperaba con esa media sonrisa que a esta altura me da entre paz y bronca. Le conté. Se rió, se rió, el desgraciado, y me dijo:

Martín, tú trabajas en finanzas. Explícame algo: ¿qué pasa si abres una cuenta hoy y quieres retirar plata de inmediato?

Que no hay nada que retirar dije.

Exacto. El network es igual. Es una cuenta. Y tú fuiste a retirar el primer día, sin haber depositado nunca. Rodrigo no te dijo que no. Te dijo «todavía no te conozco lo suficiente para prestarte mi nombre».

Me quedé callado. Otra vez.

El que solo aparece cuando necesita algo, se nota, remató. Aporta primero. Interésate de verdad, sin agenda. Ayuda sin llevar la cuenta. Y el día que necesites algo, no vas a tener que pedirlo… te lo van a ofrecer.

Salí pensando en todas las veces que fui «el que solo aparece cuando necesita». Fueron varias. Me dio un poco de vergüenza.

Pero también me dio una idea. Porque si el network es una cuenta… quizás ya era hora de empezar a depositar.

Pero eso es la próxima semana.

Martín

Si te perdiste el episodio 1. Está aquí.

Me llamo Martín y trabajo en una empresa del sector financiero, en San Isidro. Por ahora voy dos días a la oficina, aunque se rumorea que pronto serán cuatro. Espero que no. Acabo de terminar una relación de cuatro años, y volver más días a la oficina solo aumenta las probabilidades de cruzarme con ella. Para mi mala suerte, nuestras empresas comparten edificio. Por eso elegí ir justo los días que ella no va. Estrategia de supervivencia emocional, le digo yo.

Soy millennial y quiero ascender. Y lo quiero de verdad: mis amigos de la universidad ya son jefes, y no pienso quedarme atrás. Suelo hacer bien mi trabajo, y siempre creí que con eso bastaba para crecer. Y eso, justamente, va a ser mi gran problema en las próximas semanas.

El lunes lo confirmé otra vez.

Llevaba tres días dándole vueltas a una idea para destrabar el proyecto que nos tiene a todos corriendo. El viernes, emocionado, se la conté a Cristian —mi amigo de la oficina, el que le cae bien a todos—. «Buenísima, causa», me dijo. No sabía yo que contársela iba a ser el gran error de la semana.

Lunes. Reunión de equipo, sala fría, café aguado. Arrancó Finanzas con los números, como siempre: a veces nos motivaban, a veces nos aterrizaban de golpe. Y entonces le tocó a Cristian.

Se enderezó en la silla, carraspeó como quien va a decir algo histórico y soltó… mi idea. Tal cual. La misma que le conté el viernes entre dos cafés. Pero la dijo distinto: con las manos, con pausas dramáticas, con un «se me ocurre que podríamos…». La vistió de gala.

Al jefe se le iluminó la cara.

—¡Excelente, Cristian! ESO es pensar en grande.

A Cristian le brillaban los ojos. A mí me brillaba la úlcera.

Y lo peor vino después. Me tocó opinar a mí y no supe qué decir. Balbuceé un «sí… me parece buena la idea de Cristian». La idea de Cristian. Que era mía. Acababa de aplaudir mi propio robo. Para ese momento ya era tarde: el proyecto era de él, y yo quedaba como el que se cuelga de la idea ajena.

Salí de esa reunión y, con la misma euforia con la que un golden retriever persigue una pelota, le escribí a mi mentor: «Necesito verte. Hoy.»

Seis de la tarde, el café de siempre. Llegó sonriendo —cosa que me molestó, porque después de mi día nadie en el mundo debería estar feliz, jaja—. Le conté todo, esperando que se indignara conmigo.

No se indignó. Tomó un sorbo y me dijo algo que todavía me da vueltas:

La idea era buena, Martín. Pero las ideas no ganan solas. Hay que soltarlas en el momento correcto, frente a las personas correctas, y dichas de una forma que mueva a alguien. Cristian no te robó la idea. —Hizo una pausa—. Te ganó la sala.

Me quedé callado. El mentor se puso un poco más serio, aunque sin soltar esa media sonrisa, y remató:

—Tú le diste el qué a tu amigo, en un café. Él llevó ese mismo qué a la reunión, pero con un cómo. Y en una reunión, el cómo casi siempre se lleva el crédito.

Nunca lo había pensado así. Y por primera vez en todo el día, dejé de sentir bronca… y empecé a sentir curiosidad.

Porque si eso se podía aprender, yo lo iba a aprender.

Pero eso es la próxima semana.

Martín

La cifra viene del II Estudio de Felicidad en el Mundo Corporativo, elaborado por SEMANAeconómica y Aurum Consultoría & Mercado, basado en encuestas a casi 500 ejecutivos peruanos. Y revela algo que en First People Consulting venimos viendo hace años en muchas organizaciones del país: el descanso sigue siendo el gran tabú del management peruano.

Mientras las empresas hablan cada vez más de bienestar, equilibrio vida-trabajo y salud mental, en la práctica seguimos sosteniendo una cultura que estigmatiza al que descansa. El 45% de los ejecutivos percibe el «no hacer nada» como un lujo que pocos pueden permitirse, y el 35.7% lo asocia directamente con falta de ambición o pereza (Semana Económica, 2026).

Y los costos ya son visibles. El 35.7% de ejecutivos peruanos duerme menos de seis horas, muchas veces por pendientes laborales que terminan extendiéndose fuera del horario. Otro dato del mismo estudio: solo el 17.4% siente «siempre» que el descanso del fin de semana es suficiente para volver con energía al trabajo.

Traducido al lenguaje de negocio: la mayoría de tus líderes están operando con el tanque emocional y cognitivo en reserva, semana tras semana. Y eso impacta directo en la calidad de las decisiones, el clima del equipo y la sostenibilidad del rendimiento.

Aquí te comparto los 3 mitos sobre el descanso que necesitamos desarmar urgentemente en la cultura corporativa peruana.

Mito 1: «Descansar es perder tiempo productivo»

Es la creencia más arraigada y, paradójicamente, la más cara. Para muchos líderes peruanos, descansar es bajar el ritmo, perder oportunidades, dejar de generar. Y entonces operan con disponibilidad permanente: responden mensajes los domingos, agendan reuniones a las 7 PM, revisan correos en vacaciones.

El estudio de Semana Económica lo dice claro: el 68.2% de los profesionales siente que solo puede descansar cuando termina toda su lista de tareas. Una premisa que, como bien señala el director de RR.HH. de L’Oréal Groupe Perú, Jonás Gómez, «si la siguiéramos al pie de la letra, nadie descansaría nunca, porque terminar todo el trabajo es, en la práctica, imposible.»

Y aquí está la trampa. Esa hiperconexión no produce más; produce peor. Cuando el agotamiento se vuelve rutina, las personas pierden claridad, capacidad de análisis y foco. Las decisiones que toman bajo fatiga crónica no son las mismas que tomarían descansados. El cerebro fatigado no recorta horas: recorta criterio.

El líder que no descansa no rinde más. Solo decide peor durante más tiempo.

En los Programas de Liderazgo Empresarial que desplegamos en First People Consulting, una de las primeras conversaciones que tenemos con los líderes participantes es justamente esta: cómo gestionar su energía como un activo estratégico, no como un recurso ilimitado.

Pregúntate:

• ¿Cuándo fue la última vez que tomaste una decisión clave estando verdaderamente descansado?
• ¿Estás midiendo tu productividad en horas o en calidad de decisiones?

Mito 2: «Si descansas, no te van a tomar en serio»

Este mito es cultural y peruano. Mucho del management local sigue confundiendo disponibilidad permanente con compromiso profesional. Y muchos ejecutivos sienten culpa cuando descansan, como bien señala Úrsula Álvarez, gerente corporativa de Estrategia de Personas de Credicorp: «Sentimos mucha culpa cuando descansamos.»

¿Por qué? Porque internalizamos que mostrarse cansado, ocupado y disponible es la prueba visible de que estamos comprometidos. Quien se desconecta en vacaciones, «no se la cree». Quien sale puntual del trabajo, «no tiene ambición». Quien pide un día libre, «no aguanta presión».

Aquí hay un dato que termina de pintar el cuadro: cuando los ejecutivos intentan «relajarse», el 66.9% se queda revisando redes sociales o noticias, y el 23.1% sigue respondiendo mensajes «rápidos» de trabajo (Semana Económica, 2026). Es decir, ni siquiera en sus momentos de pausa logran soltar.

Este es uno de los temas que más trabajamos en las Mentorías para profesionales: cómo construir una carrera sostenible sin caer en la trampa del presentismo emocional, esa práctica silenciosa de «estar siempre disponible» para validar tu valor profesional. Porque el costo a largo plazo no es solo la salud: es la calidad de las decisiones, la creatividad y la capacidad de seguir creciendo.

Mito 3: «El descanso es responsabilidad solo del trabajador»

Este es el mito más cómodo para las empresas y el más peligroso. La narrativa típica dice: «Nosotros le damos sus vacaciones, sus días libres, sus beneficios de bienestar. Si no descansa, es problema suyo.»

Falso. Y la data lo demuestra.

El estudio de Semana Económica revela que el 60.1% de ejecutivos peruanos estaría a favor de implementar políticas de desconexión digital total fuera del horario laboral. Lo quieren. Pero no lo hacen, porque el clima organizacional, la presión del jefe y la cultura informal siguen empujando en la dirección contraria.

El líder directo es el principal responsable de si su equipo descansa o no. Como bien dijo Jonás Gómez en el mismo estudio: «No puedes pedirle a tu equipo que descanse si tú, como líder, no das el ejemplo.»

Cuando el jefe responde correos a las 11 PM, el equipo aprende que esa es la norma. Cuando el gerente toma vacaciones pero sigue conectado, el mensaje es: «vacaciones de mentira.» Cuando RR.HH. comunica políticas de bienestar pero los líderes premian la sobrecarga, el sistema entero pierde credibilidad.

El descanso de tu equipo no se mide en la política de RR.HH. Se mide en el ejemplo que da su jefe directo.

Pregúntate:

• ¿Cuándo fue la última vez que tú, como líder, te desconectaste completamente sin culpa y sin responder mensajes?
• ¿Tu equipo te ve como un modelo de bienestar sostenible o como un modelo de aguante?

Reflexión final para RR.HH., gerentes y profesionales

El estigma del descanso en Perú no se va a desarmar con políticas. Se va a desarmar cuando los líderes empiecen a descansar visiblemente y sin culpa, y cuando RR.HH. deje de medir el compromiso por horas y empiece a medirlo por sostenibilidad.

Tres conclusiones que te dejo:

1. El descanso no es ausencia de trabajo. Es la condición para sostener el trabajo bien hecho. Los líderes que no descansan no rinden más; solo se desgastan mejor.
2. La cultura no cambia con discursos. Cambia con ejemplos. Si tu cultura aún premia al que aguanta más, ningún programa de bienestar va a sostener el cambio.
3. El descanso es estratégico, no opcional. En contextos de exigencia creciente, automatización y presión constante, la energía bien gestionada se convierte en el activo competitivo más subestimado del management peruano.

Momento de sinceramiento brutal:

¿Tu carrera profesional se está construyendo desde la energía, o desde el agotamiento?

Lo que sostiene la diferencia entre los líderes que llegan lejos y los que se queman a la mitad no es cuánto aguantan. Es cuán bien deciden cuándo parar.

Y ahora te leo: ¿qué mito sobre el descanso estás viendo en tu organización? ¿Y cuál es el que más cuesta cambiar?

Te leo en los comentarios.

Alfredo Alfaro

“Lo que más me tensa de liderar… son las evaluaciones de desempeño de fin de año»

Y no es un caso aislado. A muchos líderes los promovieron por su desempeño técnico, por su capacidad operativa o por su conocimiento del negocio, pero nadie les enseñó a evaluar con objetividad, criterio y madurez emocional. El resultado se repite en distintas culturas organizacionales:

En los programas de liderazgo que desplegamos en First People Consulting , vemos lo mismo una y otra vez: la evaluación de desempeño no falla por el formato… falla por el líder que no fue entrenado para tener una buena conversación.

Aquí te comparto cuatro enfoques prácticos para entrenar a tus líderes y que evalúen con más claridad, menos sesgos y cero nervios.

1. Enséñales a observar, no a interpretar

El primer error es asumir que evaluar es “dar una opinión”. No lo es. Evaluar es leer comportamientos, no sensaciones. Cuando un líder no observa, inventa. Los líderes necesitan hacer un inventario de los hechos, comportamientos del equipo. Cuando no diferencia hechos de percepciones, califica desde la intuición, no desde la evidencia.

He trabajado con líderes que dicen cosas como “le falta actitud”, “no veo compromiso”, “siento que podría dar más”. Pero cuando les pides ejemplos concretos… no tienen ninguno.

Hazte esta pregunta: ¿Cuántos de tus líderes llegan a la evaluación con evidencia y no solo con sensaciones?

2. Entrénalos para reconocer sus sesgos (y dejarlos fuera de la sala)

Todos tenemos sesgos. El problema no es tenerlos, sino no saber que están decidiendo por nosotros. Sesgo de simpatía. Sesgo de recencia. Sesgo de comparación. Sesgo de “me cae bien, así que seguro rinde bien”. En la práctica, los sesgos son un veneno silencioso. Dañan la equidad, afectan la moral del equipo y rompen la credibilidad del proceso.

Cuando acompaño a líderes a prepararse para la evaluación, siempre les pido hacer una pausa antes de calificar a alguien y preguntarse:

“¿Esta opinión proviene de un hecho o de mi filtro personal?” Si la respuesta es el filtro, no es evaluación: es percepción.

3. Practiquen la conversación: la habilidad está en la voz, no en el formulario

Aquí está la parte que más transforma. Los líderes no fallan por falta de teoría, fallan por falta de práctica. La empresas que confían en nuestra metodología para entrenar a sus líderes antes de la Evaluación de Desempeño, notan cambios radicales en los resultados. Nuestra propuesta tiene dos ejes principales: Cuida al equipo (objetividad) y no sacrifiques el mensaje (Efectividad)

La conversación de desempeño exige estructura, claridad, empatía y firmeza. Por eso, en nuestros entrenamientos hacemos que los líderes practiquen roles reales: abrir la conversación, provocar reflexión, mostrar consecuencias de comportamientos, cerrar con compromisos, todo en la vida real.

Cómo todo en la vida, cuando practicas pierdes miedo. Y un líder con menos miedo, comunica mejor.

Pregúntate: ¿Tus líderes saben cómo empezar una conversación de evaluación sin que el colaborador se ponga a la defensiva?

4. Enséñales a evaluarse a sí mismos antes de evaluar a otros

Una de mis frase favoritas es «NO puedes gestionar lo que no conoces». Un líder que no se autoevalúa no puede evaluar bien. La coherencia y la humildad se notan. Los mejores evaluadores que he visto hacen algo simple pero poderoso: Antes de mirar al colaborador, se miran a sí mismos. Algunas preguntas que pueden ayudarte:

¿Comunico expectativas con claridad? ¿Acompañé lo suficiente? ¿Ignoré señales de bajo desempeño por comodidad o falta de tiempo? ¿Estoy evaluando desempeño o descargando mi frustración?

Un líder maduro (que se conoce) evalúa sin nervios, sin orgullo y sin miedo.

Reflexión final para RR.HH. y gerentes

La evaluación de desempeño no revela al colaborador. Revela al líder. Su capacidad para observar, para conversar, para sostener el silencio incómodo, para reconocer sesgos, para dar dirección y para desarrollar a otros. No es un examen. No es un trámite. Es una conversación que, bien ejecutada, acelera el desarrollo del equipo y fortalece la cultura.

Y cuando un líder aprende a evaluar bien, cambia algo profundo en tu empresa: La confianza se potencia, el mapeo de talento tiene efectividad y se garantiza la sostenibilidad del negocio.

Haz una pausa y pregúntate: ¿Tus líderes evalúan… o solo califican?

¿Quieres entrenar a tus líderes para evaluar con claridad, objetividad y conversaciones reales?

En First People Consulting entrenamos a líderes de todos los niveles a evaluar con madurez, criterio y herramientas prácticas. Diseñamos experiencias vivenciales, no manuales que se olvidan.

Escríbeme a solucionesempresas@firstpeopleconsulting.com y conversemos cómo fortalecer tu próximo ciclo de evaluación.

Un gran abrazo,

Alfredo

Hace poco, en una conversación con líderes de distintas industrias, surgió un tema recurrente: la dificultad para delegar. Y cómo esta falta de habilidad genera reprocesos constantes o una sobrecarga de consultas que pudieron evitarse con una buena delegación. ¿Te ha pasado?

Yo mismo lo viví en mis primeros años como líder: terminaba agotado, revisando cada detalle, corrigiendo todo. ¿El resultado? Mi equipo frustrado, mi jefe insatisfecho y yo a punto de quemarme. Hoy, en mi rol como consultor de liderazgo, veo el mismo escenario repetirse en jefes primerizos que ascienden o que llegan a una nueva empresa y aún no conocen el nivel de madurez de su equipo.

Con el tiempo entendí que delegar no es soltar responsabilidades: es multiplicar resultados. Y cuando no lo haces, aparecen tres daños invisibles.

1. Daño al jefe: te conviertes en un cuello de botella

El líder que no delega termina apagando incendios, acumulando pendientes y siendo el responsable de que todo fluya lento. La consecuencia es doble: por un lado, el desgaste personal (estrés, agotamiento, burnout); y por otro, la percepción de los demás: dejas de ser visto como un líder estratégico para convertirte en alguien que no sabe soltar el control.

Un jefe que no delega no escala, se estanca. Se queda atrapado en una visión de cargo y no cruza la línea hacia una visión de negocio.

2. Daño al equipo: cero aprendizaje, cero confianza

Cuando no das espacio a tu equipo para asumir retos, envías un mensaje claro: “No confío en ustedes”. El equipo se siente subestimado, pierde iniciativa y termina haciendo solo lo mínimo. Los talentos más fuertes, tarde o temprano, se van.

En mis Programas de Liderazgo suelo preguntar a los jefes: “¿Por qué no sueltas más desafíos a tu equipo?”. La respuesta suele ser: “Todavía no están preparados”. Y mi respuesta es directa: si esperas a que estén preparados, ya no será un desafío, será una función más, sin reto y sin motivación. Las personas no crecen viendo a su jefe trabajar más duro, crecen cuando se les da la oportunidad de hacer, equivocarse y aprender.

3. Daño a la empresa: lentitud y pérdida de innovación

Cuando un jefe concentra todo, la organización pierde agilidad. Las decisiones se demoran, los proyectos se traban y la innovación se frena. Mientras otras empresas avanzan, la tuya queda atrapada en la burocracia de un líder que no suelta.

Con el tiempo, los equipos se “acomodan”: pierden sentido de urgencia, bajan el dinamismo y hasta la palabra “urgente” se devalúa. Los correos marcados como prioritarios quedan olvidados en la bandeja del jefe durante días (esto pasa muy seguido en las empresas)… mientras la empresa pierde velocidad competitiva.

¿Estás delegando mal?

Responde con sinceridad algunas de estas preguntas que usamos en nuestros Programas de Liderazgo:

• ¿Corriges constantemente lo que entrega tu equipo porque “nadie lo hace como tú”?
• ¿Tu bandeja de tareas siempre está llena de cosas que otros podrían hacer?
• ¿Tus colaboradores te consultan por cada decisión porque no tienen claro qué pueden resolver solos?
• ¿Hace cuánto tiempo un miembro de tu equipo asumió un proyecto nuevo de principio a fin?
• ¿Te cuesta confiar en que los demás cumplirán si no revisas cada detalle?

Si respondiste “sí” a más de dos preguntas, probablemente estás delegando mal… o no estás delegando nada.

Reflexión final

Delegar no es un lujo, es una habilidad estratégica. El verdadero líder no brilla por hacerlo todo, sino por lograr que su equipo brille con él. Y la calidad de tu liderazgo no se mide cuando tú estás al lado del equipo, se evalúa en las respuestas de tu equipo cuando tú no estás presente.

Y ahora te pregunto: ¿Has tenido un jefe que no sabía delegar? ¿O quizá eres ese jefe que aún no se atreve a soltar? ¿Los jefes en tu empresa les cuesta delegar?

Te leo en los comentarios,

Alfredo

Pero menos del 10% de las organizaciones está escalando agentes de IA en cualquier función. Y solo el 5.5% se considera «AI high performer», es decir, empresas que están generando impacto real y medible en su rentabilidad gracias a la IA.

¿Cuál es la principal barrera entre el 78% que usa IA y el 5.5% que la convierte en valor? Según McKinsey: el liderazgo.

Y es la conversación que estamos teniendo en muchas empresas peruanas y latinoamericanas en First People Consulting, sobre todo con nuestros clientes:

¿Están tus líderes preparados para gestionar equipos donde las personas ya no son los únicos miembros?

Hoy un líder de marketing tiene 6 personas, 2 agentes que generan contenido y 1 que analiza performance. Un líder de servicio al cliente tiene 8 agentes humanos y 4 bots conversacionales. Y un gerente de finanzas trabaja con un equipo donde parte de la conciliación contable la hace un agente de IA.

Aquí te comparto los 3 desafíos clave que enfrenta el nuevo líder.

Desafío 1: Liderazgo que entiende las tendencias gana credibilidad

Durante décadas, los líderes podían ascender sin necesidad de dominar las herramientas técnicas que usaba su equipo. Hoy necesitas entender la tecnología para poder gestionarla.

Muchos líderes hoy están delegando la conversación de IA a alguien más joven o más técnico, y se están autoexcluyendo de una decisión estratégica que les corresponde.

El líder que no entiende cómo funciona la IA, no puede liderar las decisiones que dependen de ella.

No te pido que aprendas a programar. Te pido que dejes de mirar la IA como espectador.

Pregúntate: ¿Tu equipo te ve como un referente de criterio frente a la IA, o como alguien que aún no entendió por dónde va?

Desafío 2: Gestionar agentes exige habilidades que nadie te enseñó

Aquí está el cambio más grande. Hasta hace poco, gestionar significaba: contratar bien, motivar, dar feedback, desarrollar carreras, evaluar desempeño. Todo enfocado en personas.

Ahora hay una nueva capa. Como líder, también vas a tener que:

• Definir qué tareas se delegan al agente y cuáles no.
• Auditar la calidad de su output, igual que lo haces con un trabajador junior.
• Decidir cuándo el agente debe escalar al humano y cuándo no.
• Asumir la responsabilidad cuando el agente comete un error (porque sí, tú firmas).

Y esto cambia tu rol. Ya no eres solo un gestor de personas. Eres un orquestador de capacidades humanas + capacidades de IA.

Desafío 3: Sostener la dimensión humana y el significado cuando lo técnico avanza más rápido que las personas

Y este es, en mi opinión, el desafío más subestimado.

Mientras la IA avanza a velocidad récord, las personas necesitan más conversación humana, no menos. El estudio LinkedIn Workplace Learning Report 2025 muestra un dato que debería preocupar a cualquier RR.HH.: solo el 15% de los empleados dice que su jefe lo ayudó con un plan de carrera en los últimos 6 meses. Cayó 5 puntos respecto al año anterior.

¿Por qué? Porque los líderes están desbordados. Y cuando estás desbordado, lo primero que sacrificas es la conversación uno a uno con tu equipo. Esa que no aparece en ningún tablero, pero que define la retención, el compromiso y la confianza.

El líder del nuevo perfil tiene que hacer algo paradójico: liderar con más tecnología y al mismo tiempo con más humanidad. Porque entre más automatices procesos, más importante se vuelve el «para qué» y el «cómo te sientes» de tu equipo. Lo que antes era un nice to have, ahora es la diferencia entre retener o perder talento.

Una pregunta que desplegamos en nuestros Programas de Liderazgo en empresas que están invirtiendo en tecnología es la siguiente: ¿Tu equipo siente que estás más presente o más distante desde que llegaron las herramientas de IA?

Reflexión final para gerentes, directivos y RR.HH.

Estamos viviendo el cambio más grande en el rol del líder en los últimos años. Y, sin embargo, la mayoría de empresas sigue desarrollando a sus líderes con los mismos programas de hace una década. El nuevo perfil del líder ya no se define solo por su capacidad de gestionar personas. Se define por tres dimensiones combinadas:

1. Saber liderar humanos: lo que siempre fue importante, ahora más.
2. Saber orquestar agentes: lo que antes no existía, ahora es estratégico.
3. Saber sostener significado: lo que parecía blando, ahora es lo más diferenciador.

Y ahora te leo a ti: ¿Cómo está cambiando el rol de tus líderes con la llegada de la IA? ¿Sienten que están preparados, o están improvisando?

Te leo en los comentarios.

Alfredo Alfaro

¿Necesitas preparar a tus líderes para el nuevo perfil?

En First People Consulting diseñamos Programas de Liderazgo personalizados, presenciales y virtuales, que combinan desarrollo humano, gestión estratégica y nuevas capacidades para liderar en la era de la IA. Si quieres preparar a tus líderes para gestionar los desafíos actuales, escríbenos a solucionesempresas@firstpeopleconsulting.com